南宫NG28建设

【按】我們發現最近幾年來的企業服務市場，越來越多的新物種出現，越來越多難以被清晰的新品類出現，它們「早就穿越而來嗎」？它們的出現對於眾多甲方企業（用戶企業）來說，意味着什麼？會帶來哪些新的變化？滋生什麼樣的紅利？我們能不能享受到這樣的紅利？怎樣與它們共舞？場景學社選取一些樣本進行了To B新品類的觀察與研究，期待對大家有所裨益。這個系列的幾篇文章是對南宫NG28建设的COP（協同運營平台）歷時四個多月觀察的部分成果呈現。

今年升空的天宮空間站是中國人的成就和驕傲，據分析不管是天和核心艙、問天實驗艙還是夢天實驗艙，以及今後還將持續接入的其他艙體，都有獨立的供電系統。無獨有偶，我們熟悉的動車組也是每一節車廂都有獨立的電力供應。每一個能力單元既可以獨立運行，也可以協同運作，由多個能力單元組成的整體系統就可以擁有較強的魯棒性，可以在商業生態中保持較強的競爭力。

天和空間站示意圖（圖片來自於網絡）

資源向一線傾斜，能力向一線聚集，愈發顯得重要和急迫。然而在企業的實際運營中，往往是一個悖論，一方面要充分授權，另外一個方面更要控制風險，尤其是可能的系統性風險。

在組織中，「總部」與基層的矛盾也在發生着幾個波次的遷移。比如早先是領導主導物化資源的分配，僧多粥少，「愛哭的孩子有奶吃」，有些基層组织得不到組織持续开展所需要的資源；後來顺利获得預決算機制來匹配基層績效的投入與產出，用資金來進行管控，一定程度上也產生了新的博弈關係；現在信息權力、數據權力以及軟件權力的分配又成為組織开展與基層成長的主要矛盾，有沒有辦法協調呢？

業務進化的速度越來越快於軟件的交付速度

這些，以前並不是問題，但是顯然，現在是了。

去年春節後的疫情讓許多企業一籌莫展，南京的一家珠寶企業在懵了兩周之後，在門店無法開門營業的情況下，果斷提出「走線上」並決策：充分利用遍佈主要城市門店所積累的客戶關係，顺利获得既有的影響力來「鎖定」用戶的需求，推出了「2000抵5000」的優惠儲值活動，鎖定既有人群及其周邊的潛在消費。這個決策贏得了大家的普遍支持。但是公司的門店管理系統不支持這樣的業務，而且要涉及到庫存數據打通、既有客戶數據庫里的匹配策略設置以及電子發票等工作。在微信公眾號的推文發出預告之後的三個多星期里，還不能上線，遭到了許多客戶的投訴，客戶排隊交錢，但是沒人能收，鬱悶不已！

同時有另外一家珠寶公司，也有類似策劃，他們的預告時間比上一家晚四五天，但是在預告的同時就推出在線支付、預約心儀產品、在線開票等功能，一周時間飈收8000多萬元的儲值款，直接鎖定未來一年內10個多億的銷售。令公司董事長喜出望外。據分析，他們在門店系統之外，用微信小程序搭建的這個系統，只花了三天時間。不僅收了錢、開了票，還收穫了有名有姓的新註冊用戶十幾萬人，幾乎覆蓋了所有有門店的城市，「沒有比較就沒有傷害」，同樣的業務創新，前者比後者遲了兩周多上線，不僅優勢沒有得到發揮，還被消費者鄙視，在競爭上又輸給了第二家珠寶企業。

這個例子比較直接，也容易感知。更多的因為軟件交付速度慢於業務進化速度的例子，我們往往需要分析才能知道。一線業務部門往往在得不到有效支持的情況下，只能將就使用既有系統，用電子表格以及一些便宜的SaaS應用來對付。久而久之，基層部門就顯得比較「老化」，最終影響到組織在市場上的競爭力。

基層部門「當家做主」的重要標誌就是擁有軟件的定製權

如何讓基層部門擁有足夠的進化力量？就像是開掛了的「小宇宙」一樣，擁有非常強的自主性，同時對系統來說，也很安全。這是許多公司的領導都非常焦慮的事情。如果我們話題切換到當下以及可以預期的未來，「動能十足&體系安全」的主要矛盾已經轉移為：如何在公司的統一架構之下，讓基層部門擁有業務管理軟件的定製權？

在上一篇文章《COP是如何改變軟件生產方式的？》中，我們已經探索到COP的出現，意味着數十倍、數百倍的「技術素人」可以成為軟件的生產者，而這些，之前都是專業的IT人員才能勝任的。這些「技術素人」中的大部分是基礎部門的場景用戶，他們需要保持最基層部門的輸入與產出的秩序是穩健的、高效的、有競爭力的。需要不停地調適，以響應市場需求的變化，並遵循「總部」的基本架構。同時也要有秩序地將這些需求的變化，顺利获得本部門（能力單元）業務結構演進的方式傳導給其他相關部門以及「總部」，通常是以業務功能的接口需求、共享數據的構成變化等方式傳導的，也就是說，是顺利获得軟件的方式傳導的。
我們有一個基本的判斷是「軟件定製權」的下放速度將直接決定組織的數碼化轉型速度。
大中型的組織，尤其是大中型的企業如此，那麼小微企業呢？也是如此！
在這裏，我們還要面對一個「未來已來」的特別局面，那就是在當前社會經濟整體的轉型大周期里，從傳統的社會分工體系中，已經逸出數量極大的個人工作者。這些個人工作者是一個個能力單元，也是一個個節點，同時也與其他個人工作者協同，形成一定規模的專有的供給能力，這些供給能力也在直接、間接地進入大中型組織的分工體系。再加上「軟件定製權」下放後的大中型組織的基層部門也將有條件越來越小型化，形成類似社會上個人工作者的情況。

這樣組織形態的變化，對協同機制與協同質量提出了更高的要求。

基於「軟件定義世界」的新型組織關係，COP是適配未來的

「軟件定製權」的下放，當然不是一蹴而就的事情，需要一些章法。南宫NG28建设的用戶們已經實踐到了。

從早年的業務生成器開始，南宫NG28建设就不断致力於對各類組織一線工作人員業務創新的支持。業務創新主要是業務的適應性變革，有顆粒度小、需求緊迫、價值鏈要求高等特點，一線人員顺利获得COP實現敏捷創新，並與整體系統無縫集成，實現業務的可持續。更大範圍的業務系統，也可以直接構建，就像本文開頭的天和空間站建設一樣，還可以不斷地「加艙」。
在上一節中，我們看到未來組織形態的新變化，主要的特點就是能力單元的分工越來越細，規模越來越小，社會化越來越強，協同越來越緊密，靈活應對市場的變化，並可以進一步與上下游協同出產業鏈中的動能組織。

我們常說「軟件定義世界」，是因為人們將許多作業、許多決策交由系統去完成，軟件成為新的「看不見的手」，它並不直接干預市場，但是卻深度地影響着市場，其中最為顯著的是影響我們的組織行為。

協同運營平台的六大核心能力

上圖揭示的就是COP作為一個「能力池」為大中型組織给予的適配未來的創新「利器」組合，這個組合置於COP這個創新容器里。我們所說的創新或者業務創新，更多的地方是基於組織創新而促進的業務升級。

決定未來組織價值的能力，越來越向多組織、跨組織的協同能力，這些協同能力調度着若干能力單元的加工輸出能力，這些加工輸出能力的背後，則是COP六大核心能力。
在後續的文章里，我們還將具體探索COP究竟是如何讓這六大核心能力賦能到業務，並支持業務持續進化的。