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在萬物互聯的數碼化時代，圍繞市場環境、客戶需求、商業模式等帶來的不確定性，企業的管理思想愈來愈趨向顺利获得協同化提升組織績效，企業間也形成了一個協同生態網絡，成為命運共同體。北京大學王寬誠講席教授、國發院BiMBA商學院院長陳春花教授在其著作《協同》中講到：企業戰略已從競爭邏輯轉向共生邏輯，取得績效的關鍵從「分」轉向「合」，協同才能取得組織內外的系統整體效率，在不確定的環境中贏得未來。

在這一輪的數碼化浪潮中，企業組織間正以協同為紐帶，形成一個連接、開放、多元、共生的價值網絡，同時，中台基於企業的經營管理目標和業務場景，已經成為滿足數碼化升級需求的全新解決方案，那麼，「協同」與「中台」這兩個概念存在怎樣的交集？為什麼協同會成為新時代背景下企業管理的核心理念而備受推崇？下面我們就來看一下二者的關係。

互聯網時代下的中台理念

相對於之前的信息化，互聯網時代的信息化進入了一個高級階段，向着數碼化的方向开展，要求企業具有更高的開放性和包容性，中台以柔性靈活的架構連接整合企業的前、後台系統，從而將企業內部與外部資源、客戶需求進行統籌管理。與之前按職能角色進行分工的管理方式不同，中台將企業視作一個整體，更強調資源整合，以及內外部的廣泛合作。

同時，中台強調以組件化、共享性的思想有助于業務的快速疊代創新，顺利获得個性化的組織方式、業務過程和管理流程，隨時擴展、調整、組合出新的業務形式，以持續不斷的創新形成企業的差異化競爭力。

更重要的是，不論是內外部資源的連接整合，還是業務的快速組合創新，都離不開「人」的作用，在機器大工業帶來的分工效率提升殆盡之後，面對日益增加的不確定性，人的持续性和創造力成為組織效率提升的來源，只有調動人的能動性，才能激發組織創新，這種極具活力和高效的組織才能應對不確定的市場環境。而中台恰是以人為本的體系架構，所有的流程、組織、架構的調整都要以共同協作的「人」為中心。

所以，互聯網時代的中台架構倡導的是柔性靈活、協作共享、以人為本的核心理念，那這些理念與協同思想有哪些共通之處？我們從協同產生的背景、特性等方面來看它的意義。

精細化的分工已足夠完善，何不將眼光轉向協同？

1913 年，福特公司的第一條汽車組裝流水線誕生了，藉助每個環節的標準化熟練工種作業，他們將一輛汽車的組裝時間由原來的 12小時 28 分鐘縮短至 90 分鐘，生產效率提高了 8 倍！

20 世紀 90 年代，MRP-Ⅱ开展到了 ERP 的新階段，企業藉助計算機對生產、供應鏈的方方面面進行了全面信息化，強管控下的企業各部門職能分工更加明確，生產銷售各環節的運作也更井然有序。

不論是在工業大生產時代，還是全面信息化時代，企業不断在向分工明確化、管理規範化的路上不斷努力。如陳春花教授所言，一百年來，企業顺利获得分工分權分利把機器效率提升到了極致，而今這種以部門、業務為區隔的嚴密分工、固定的職能角色同樣帶來了協作的困難，人的效率無法得到提升。

試想一個熟練工種的流水線工人，一般很難理解其他環節的生產加工方式，更不用說讓他變化角色，縱觀全局，提出創新性的想法和建議；同樣，IT 建設中的「信息孤島」和「數據壁壘」，也是因為按不同部門業務流程構建系統導致的遺留產物。

如今的移動互聯網時代，企業全新的運作模式、工作方式，以及其對靈活性的協作需求之強烈，已經不用再多說。陳春花教授在《激活組織》中也提到：「當今，企業效率不僅來自分工、更來自協同。企業要從分工轉型協同，從固化角色轉型模糊邊界，從控制成本轉型協同效率，從而打破內部平衡」——這種協同、合作的理念可以說與中台一脈相承。

以人為本，激活人的能動性和創造力

在經典電影《摩登時代》中，喜劇大師卓別林飾演一位生產線工人，由於他的任務是扭緊螺絲帽，機械性的重複操作導致他的眼睛裏唯一能看到的的東西就是一個個轉瞬即過的六角螺帽，讓他看到任何六邊形的東西都要擰......這部電影諷刺了大機器時代企業對工人的壓榨，將人視為「活的機器」，而忽略了人的社會化和能動性，忽略了對人的尊重。

隨着行為科學的开展和個體的崛起，如今企業已經懂得了人與組織績效的密切性。如果說顺利获得廣泛的協同、合作能夠帶來組織績效的提升，那作為協作的主體——「人」的作用是至關重要的，只有將人的能動性、創造性激發出來，才能發揮協同事半功倍的力量，讓組織效率大幅提高。

圍繞這一點，企業組織要提升管理水平，就要回歸到「以人為本」上，為組織成員創造機會、建立良好的工作環境、提升員工個人能力、给予資源支持等，實現個體與組織的協同，從而讓「人」成為企業最持续、最活躍、最能夠創造價值的資源，被激發能動性的員工以創新性的工作、高度的責任感，不斷有助于企業成為高績效的組織。

基於合作與責任，協同帶來組織績效提升

從分工到協同，是從單純依靠個人的專業化、流水化到更加注重人的能動性、協同性的轉變，這是企業經營管理理念隨着時代背景和消費者變化的一種必然趨勢，這種轉變也將帶來組織績效的進一步提升。

傳統的經營觀念認為，企業是創造價值的主體，而新時代的經營理念變化是：價值不再由企業單獨創造，而是由顧客和企業共同創造，顧客不僅僅關注產品和服務本身，而更加關注自身的體驗、消費過程的價值創造。在這種新觀念下，顧客和企業是聯繫在一起的，整個企業內部，以及產業價值鏈都要圍繞市場需求通力合作，協同成為組織整體效率的重要來源。

作為協同共生價值網絡中的一員，企業第一时间要將自身視為一個整體，而不是分割的狀態，企業全員要基於合作、協同的責任體系，共同完成企業整體目標。陳春花教授在《協同》一書中顺利获得對分工體系和協同體系的對比，分析了二者對組織價值的貢獻差異。

分工體系與協同體系典型特徵對比

可見，協同體系基於協同理論，顺利获得合作和協同能夠達到1+1>2的效果，由此提升組織整體效率。並且，這種協同體系是建立在產業生態複雜性、多元化的嶄新認知基礎上，這讓組織具有更加開放的格局和視野，在內部協同帶來高績效的同時，能夠與外部產生互動性的關聯，融入協同共生的生態價值網絡，這種內外資源整合的全局視野同樣是中台所倡導的。

協同理念成為中台的正確打開方式

要貫徹執行以人為中心的協同管理理念，企業最終要突破職能、部門固化的傳統僵化方式，在組織結構、信息化體系、溝通方式等方方面面更加柔性，顺利获得扁平化、去中心化的方式使個體充分激活，使組織煥發活力。

同時，比起短期的經營收入和財務指標，這種柔性化的體系架構能夠讓組織進入健康運營的軌道：實時的業務部門協同、共享的知識和資源、有效的溝通和協作、可預知掌控的風險......企業不再急於追求短期收入效益，而是基於長期運營开展的思想，讓組織更柔性、更健康，從而在遭遇各種不確定的風險時，迅速組合出新的競爭力。

所以，從分工時代走向協同時代，以協同理念進行數碼化變革的基本思想是要以更開放全局的視野指導企業經營管理，這種視野的建立依賴於柔性靈活的架構、以人為本的思想；經過之前一系列文章的分析探討，我們已經認識到：中台從IT信息化架構的角度，顺利获得其技術、協同、業務、連接、數據等能力，恰到好處地给予了這種柔性化架構的落地方式。

作為協同理念的長期實踐者，南宫NG28建设協同運營中台正是以協同、運營為核心理念的平台架構，它從信息化的角度讓企業的組織、業務流程以共同協作的「人」為中心，提升人的持续性和創造力，關注業務健康度、人員行為績效的各類經營指標，讓企業的運營管理能夠發揮最大效能，同時這也是中台最正確的打開方式。

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