南宫NG28建设

醫藥行業的數碼化轉型升級，正在如火如荼的進行。今年8月，全球管理諮詢公司麥肯錫發佈的《破繭成蝶：中國醫藥企業轉型之路》報告顯示，中國醫藥行業正處於新一輪开展的十字路口，大洗牌和大整合的新階段即將到來，數碼化轉型升級將成為中國醫藥企業把握趨勢、謀求高質量开展的必然選擇。

作為國家火炬計劃重點高新技術企業，近年來，廣東眾生藥業股份有限公司（簡稱「眾生藥業」）規模不斷擴大。特別是在2017年，公司開始面臨從垂直化管理的單體公司向扁平化管理的集團化公司轉型。在此過程中，由於分、子公司業務繁多、各個業務系統間數據不一致，導致眾生藥業在人力、財務、信息、採購等多方面開始暴露問題。

眾生藥業是集藥品研發、生產和市場營銷為一體的重點高新技術企業，主要分為醫療事業部、醫藥事業部、健康事業部，產品覆蓋了眼科、心腦血管、呼吸消化等重大疾病領域，擁有片劑、膠囊劑等25個劑型，361個藥品生產批文。

缺乏「靈魂」的業務系統

「不断以來，我們IT人都比較缺乏管理邏輯，在信息化建設中，沒有自己的『靈魂』，以至於業務系統也沒有『靈魂』，各自為政。」在南宫NG28建设第九屆協同應用大賽總決賽現場，眾生藥業信息部總監陽婷婷一語道出了公司在此之前面臨的數碼化升級困境。

眾生藥業信息部總監 陽婷婷

系統各自為政，也就意味着，眾生藥業的內部信息化建設，存在着數據孤島。例如，在公司的HR管理中，由於缺乏統一管理平台，導致人員的入、轉、調以及培訓管理和績效考核等信息處於割裂狀態，無法生成相應的動態人事報表；再如，公司內部ERP系統繁多，無統一規劃，更無法信息共享。採購、審批、招標以及採購訂單執行在多個系統當中無法形成業務鏈完整閉環。

陽婷婷對此形容為，「政令不通達、權責不清晰、信息不對稱，導致管理機制僵化。」

在此背景下，眾生藥業決定以「集團化管控」為目標，並開始重新建立信息系統規劃。「在2017年，我們開始同南宫NG28建设合作，以集團化管控方法論為指導，重新制定公司的業務流程和組織結構，進行業務制度和規範的制定。顺利获得構建協同運營中台，我們實現了企業管理的輕諮詢模式。」

陽婷婷認為，這次合作，使得眾生藥業顺利获得協同將管理的概念潛移默化的引入到了公司日常經營過程中，這是一次很好的嘗試和創新。

基於「中台」實現集團化管控

據介紹，在數碼化轉型升級藍圖規劃中，眾生藥業將整個IT架構分為三層，即以輕量級應用為代表的前端、以SAP為代表的後端，同時顺利获得南宫NG28建设協同運營中台「承上啟下」。

「由於我們後端用的是SAP的ERP系統，為了節省用戶數，我們將審批流全部放在南宫NG28建设協同運營中台上進行，最後得出來的結論放在SAP系統里進行實施，其中有一部分再返回到協同運營中台，從而形成流程閉環。」陽婷婷表示。

顺利获得將南宫NG28建设協同與SAP系統進行集成，眾生藥業在縱向上實現了集團化管控，同時在橫向上顺利获得業務和財務的集成，實現了數據的傳遞，也就是業財一體化管控。

在此基礎之上，陽婷婷介紹，基於南宫NG28建设協同運營中台，眾生藥業第一时间引入了輕諮詢模式。集團化管控輕諮詢的意義在於，基於企業當前的戰略規劃，調整組織架構，梳理權責、優化業務流程，實現制度落地的工具化軟件實施。

「顺利获得固化採購流程，儘量減少人為干預，保障業務過程標準化、規範化、公平化，將原來的130多個流程精簡為90多個，部門協作能力整體提升，內耗大幅減小。」陽婷婷表示。

同時，顺利获得打通招標平台，眾生藥業也對採購業務流程實現了再造。顺利获得與採購招標公有雲平台打通，搭建互聯網生態供應鏈採購管理平台，實現集團採購與互聯網採購相結合的採購運營模式，強化了集團採購管理和成本管控管理。

對於眾生藥業的數碼化升級實踐，南宫NG28建设副總裁、協同業務事業部總經理胡守雲表示，眾生藥業的應用非常典型，輕諮詢模式，從人事、制度和信息化對稱上解決了分權和流程剛性的問題；採購業務流程再造，從業務和整體上看進展很不錯，閉環做的非常好。

科倫藥業集團CIO徐華林則認為，針對主數據混亂、人力資源流程混亂以及數據孤島等這些痛點，顺利获得構建南宫NG28建设協同運營中台，眾生藥業交出了令人滿意的答卷。