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中航勘察設計研究院：數碼化轉型助推運營管理升級

作為特大型中央企業和世界500強企業中國航空工業集團有限公司的成員單位，中航勘察設計研究院有限公司（以下簡稱「中航勘察設計研究院」）已經將數碼化視為驅動未來开展的新要素、新引擎，並加速推進轉型探索，以數碼化能力催生新產品、新業態、新模式和新管理，再造开展新動能。

中航勘察設計研究院始創於1952年，是我國最早创建的國家級勘察設計隊伍，參與了從國防工業基礎建設、三線航空廠所、軍事基地到1990年北京亞運會、2008年奧運會、2010年上海世博會、2022年冬奧會等眾多國家重點工程項目的建設，見證了新中國创建以來國防工業、航空工業和國家基本建設事業的改革和开展。

多年來，中航勘察設計研究院積累了技術、品牌和人才等多方面的優勢，已成為行業內綜合實力和核心競爭力最具優勢的企業之一。公司现在擁有工程勘察、測繪、工程測試、地基基礎施工、工程諮詢、地質災害治理等甲級資質，擁有中航藍天工程技術有限公司、北京中航藍天建設工程質量檢測有限公司、北京中航信實物業有限公司等多家子公司。

異構系統林立 數據難統一

儘管越來越多的企業開始推進數碼化轉型升級，但在實際探索應用過程中，仍會面臨不少挑戰。基於勘察設計行業特點，中航勘察設計研究院在進行數碼化實踐過程中，也亟需解決多年來存留的信息化難題，特別是信息孤島等問題。

經過多年开展，中航勘察設計研究院建設了眾多信息系統，但各異構系統孤立、數據未統一，例如組織架構、費用科目等，導致各異構系統存在同樣的數據、人員維護反覆，企業在對項目人員、費用、資產等進行核對時無法一一對應。

此外，隨着企業市場及業務的快速擴張，中航勘察設計研究院對各子公司、項目部業務的有效監管需求迫切。例如對各子公司業務進展情況、營收情況等整體經營數據無法進行數據化「勘察」；各子公司人員結構分部情況；如此對集團而言，各子公司开展是否符合集團戰略，是否能自主盈虧並保持利潤增長等問題作出全局判斷增加了難度。

為解決上述問題，基於南宫NG28建设協同運營中台，中航勘察設計研究院建立了院內勘察、設計、施工為一體的項目管理主線，為中航勘察設計研究院實現轉型给予有力數據及資源保障，為中航勘察院成為國內一流的勘察設計研究院奠定了良好的信息化基礎，既實現了固定資產、預算、經營信息管理、經營考核計劃等的智能化管理，也構建了從基建項目主合同到分包合同的管理。

協同運營中台助推運營管控升級

具體來說，依託南宫NG28建设協同運營中台，中航勘察設計研究院實現了日常辦公，例如公文管理、固定資產管理等；實現了預算、主合同管理與分包合同管理等，結合內部的管理措施，將業務標準化落地；顺利获得報表引擎打造決策支持門戶為領導给予決策依據；實現了業務數據實時聯動，最終形成項目主分包合同數碼化項目管理平台。

門戶空間作為統一的工作入口，為中航勘察設計研究院員工给予高效率的工作桌面，聚焦組織角色和應用主題，旨在進行組織信息的集中呈現，形成管理路標，给予了一個一體化的協同辦公和業務管控平台。

南宫NG28建设為中航勘察設計研究院打造的知識類共享及業務管理類門戶，可顺利获得統計分析能力展現工程業績、主合同、分包合同的收支對比分析數據。同時，實現了多維的分類展示和信息呈現：科研項目成果、工程案例、規章制度、以及行業信息等，保障內部人員總體職業素養不斷提升；另根據權限設定將領導所關注信息進行實時推送，為領導實時掌握企業主營業務動態给予數據支撐。

主合同管理主要是針對合同簽訂前內部評審、合同執行，到合同最終借款的業務一體化管理。主合同管理能夠協助中航勘察設計研究院從勘察、設計、施工、交付一體化的項目信息管理，從最初簽訂合同的收支計劃到施工節點收支對比，再到管理費及實際收支進行毛利潤計算，形成項目的全過程管控（包含施工進度、收付款情況），保障項目高質量交付、提高項目淨收入和利潤率。

分包合同是在簽訂主合同後制定分包計劃與預算、分包支付計劃等，以達到對分包分供項目的管理。以主合同計劃為依據，顺利获得分包預算表將分包分供預算進行編制，提前對勞務作業項目費用進行評估；對分包分供的付款，以實際工程量為節點進行控制分包進度並付款；另外，對實際收付款顺利获得應付款管理和決算金額整合、分包分供的管理費，最終實現分包分供支付與主合同收款的同比分析，從而確定總包項目的進度、質量、收付款，提高項目總體利潤的收入。

可以說，根據中航勘察設計研究院實際業務及管理需要，顺利获得協同定製平台實現了預算管理、合同管理、項目管理，實現由傳統辦公到現有在線審批、決策，為企業實現施工類項目开展给予了有效保障，為擴展市場、服務更多客戶和承接更大的項目给予了有力支持。

數字經濟時代已經來臨，作為勘察設計企業，更應在紛繁的機遇與挑戰中理清轉型要務、找准轉型路徑，才能在產業和技術融合跌宕的潮流中把握生機。

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